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山东某多元化企业集团公司管理控制系统咨询
发表于 2012 年 6 月 26 日 由 admin
客户背景：
我们的客户是东部地区某一尚未彻底完成改制的乡镇控股的股份制企业集团，成立于上世纪七十年代，随着改革开放和市场经济的发展，从九十年代中期起该公司进入快速发展轨道，公司支柱产业是建筑业，以后又先后向化工、机电和生物工程等领域发展，成为当地政府主要财政支柱。
问题诊断：
1.由于该公司以建筑起家，虽然集团已经产业多元化发展，但还主要采用长期以来建筑业通常采用的管理方式（即项目承包方式）来管理集团各下属企业，只要完成规定的上交利润，集团公司一般不干预下属企业经营活动，下属企业具有相当大的自主权。同时，公司十几位副总经理以上的高管人员各人分管一、二个二级企业，逐步形成集团公司管理失控的现象。
2.由于企业改制滞后，产权不明晰，监管不到位，使得有些下属企业领导通过种种手段侵占集团公司利益，利润流失现象越来越严重，集团公司逐渐陷于财务危机。
3.为了改变集团管理失控的现象，该公司领导希望我们在完善公司组织结构同时，为其设计一套规范、有效的子公司管理控制系统，从根本上改变集团的管理现状。
解决方案：
1.进行组织结构改造：针对“高层分治”、“职能管理缺失”的重大组织缺陷，我们按照组织结构设置的原则，从完善管理职能要求出发，提出调整、完善集团公司职能部门设置的组织改造方案，集团高层领导不再直接分管企业，而是按照业务线条分工负责某一方面工作，各职能部门按照规定权限行使管理职能，并细化了各部门、各岗位的管理职责。同时，集团通过对下属企业实行“出纳委派制”、“集中采购制”、“费用预算制”等管理机制改革，从管理源头上堵住可能造成利润流失的漏洞，为实施业务流程改造作好组织准备；
2.通过业务流程建立有效控制系统：完成组织机构改造以后，我们根据该集团及其下属企业的业务运行要求和强化管理的原则，设计了包括：“财务”、“人力资源”、“薪酬”、“生产”、“质量”、“销售”、“技术研发”、“设备”、“供应”、“费用”、“预算”、“考核”、“合同”、“审计监察”、“应变”共十六类，七十多项有关业务管理与控制系统的运作规定，并按照该控制系统要求对原有业务流程进行改造，设计了四十五个主要业务流程，根据业务流程运行要求对原有管理制度作了修订和完善，从而建立以集团公司为中心的、分层级管理的管理控制系统，从管理机制上克服原来集团公司管理失控的弊端；
3.建立考核机制，实施有效激励：我们对原来缺乏激励作用的薪酬考核制度进行改革，先后制定集团公司高层管理人员的《薪酬激励方案》、《持股计划》和《考核办法》等制度，从高层管理岗位的职位要求、经营业绩、领导能力、专业知识、领导作风、工作表现等方面拟定具有操作性的考核制度，并根据主要经营业绩，结合其他考核因素要求，明确奖惩规定，很大程度上改变了原来公司高层人员分配制度上的“大锅饭”、“大漏勺”的现象，对公司高管人员“奖有根据，罚有规定”，使薪酬制度有效地激励高管人员努力工作。
案例启示：
集团公司的管理控制系统应当根据每个企业的实际情况、针对当前存在的主要问题、兼顾当前利益和长远发展，恰当选择“集权”、“分权”或者“两者结合”的管理控制模式。由于该公司长期以来处于某种程度上的“个人分治”状态，因此造成管理失控、集团利益流失的现象，严重制约了公司发展。我们在设计该集团公司对其下属企业管理控制系统的过程中，强调了集团的管理控制权，同时根据“分层级管理”的原则适当授权，形成了以集团公司为中心的管理控制系统。该系统实施以后立刻产生明显效果，以前一直“不赚钱”的企业迅速显现了利润，集团财务状况迅速好转，企业走上健康发展的道路。另外我们体会到，管理控制系统是一项综合工程，需要从组织再造、流程重组、薪酬考核等多方面齐抓共管，不能简单的“单骑独进”。同时，还必须十分重视企业的人力资源基础、管理基础和固有的企业文化，从而选择一套最适合本企业的管理方案，而非最先进。
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某传统型国有企业的战略变革
发表于 2012 年 6 月 26 日 由 admin
客户背景：
我们的客户山东省某石化集团，主要从事炼油及相关石化产品生产和加工，经过多年的发展，由一个名不见经传的地方小厂发展成为国家大（一）型综合企业集团和地方支柱企业，年销售收入接近20个亿，并逐渐形成了自身的资源优势和特点，取得了良好的社会经济效益。
随着企业的做大作强，企业面临的形势却使企业的决策管理层充满危机感与紧迫感，为了提高公司在未来的竞争能力和生存能力，集团公司新的领导班子决定借助外部智慧及力量对公司的发展战略、管理理念、组织结构、人力资源等进行全方位梳理和变革，以推动公司走上可持续发展的轨道。
问题诊断：
我们组成了专题咨询小组对该集团公司先进行一次综合性的实地调研和诊断。咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈，分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会，收集了大量的书面资料，较为全面的了解和掌握了公司的经营和管理现状。通过综合诊断，我们认为：
1.该集团以往取得的成绩主要是依赖于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变；而随着我国加入WTO，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响，地方石化企业的生存空间将进一步受到影响。
2.作为典型的生产型国有企业，企业存在的许多于市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷也未得到完善，属于典型的橄榄型企业，企业决策、开发、研究和创新能力弱，主业生产管理能力强，经营、市场营销和公关能力弱。
3.国有企业原有的经营理念、运作习惯、企业文化等已经越来越不能适应企业做大作强的需要了。同时，集团企业的进一步发展缺乏必要的组织支撑、技术支撑、制度支撑和人员支撑，企业长远发展的后劲不足。
 解决方案：
显然，集团下一步的发展目标应该是以市场为导向，以产业调整和升级为抓手，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和相应的功能变革。
首先，我们综合企业的优势、劣势和面临的机会和挑战，运用战略分析的工具，提出企业未来发展的总体战略思路和发展规划。经过多轮次的论证、宣贯，以“油头化尾”的产业发展战略和“引入战略投资者”的资本运营战略为核心的新的发展战略在企业开始实施。
其次，针对企业组织功能的缺陷，我们又从治理机构、管理机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织脉络，推行了以董事会为首的治理机构和以总经理为首的管理机构的分设，同时，为适应企业转型的需要，新设了市场营销、投资管理等部门。在组织机构重新设置后，还对其管理运行的流程进行了设计。
在有效推进组织机构重组的基础上，我们又对企业的人力资源管理进行了改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，用科学而又实用的方法进行了岗位测评和以此为基础的薪酬制度改革和绩效考核改革，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，从而激发了全体干部职工的积极性。